Wir brauchen keine "Mindset-Arbeit"!

Wie er mit der Veränderungsangst einiger Mitarbeiter aus der Babyboomer-Generation umgehen könne, wollte ein Geschäftsführer auf einen Meetup von den anderen Teilnehmern wissen. Nach Klärung einiger Details – wie zum Beispiel dass er über die Sorgen der Mitarbeiter von einer Führungskraft erfuhr – brachte mich die Antwort einer Kollegin aus der Beratung etwas in Rage. 

Ihr wirklich gut gemeinter Vorschlag lautete, eine externe, neutrale Person in die betroffenen Teams einzuschleusen. Die baue Vertrauen auf und helfe dabei, besagte Ängste abzubauen und Offenheit und Denken für agiles Vorgehen zu ermöglichen.

 

Mir rutschte erst einmal sowas wie "Das glaube ich jetzt nicht!" heraus.

 

Statt am Menschen, müsse doch zunächst mal am System gearbeitet werden, um überhaupt die Grundlagen für Agilität zu schaffen. Außerdem wäre dieses "Hinten-rum"-Vorgehen doch nun wirklich nicht vertrauensförderlich! Mein impulsives Rausplatzen tat mir leid, nur als ich später erneut darüber sinnierte, war ich immer noch der Meinung: hier darf eine andere Perspektive her.

 

Wäre ein Erforschen der Angstursachen – tatsächlich durch direktes Ansprechen und vertrauensvolle Gesprächszeit anbieten – nicht lohnenswerter? Oder auch der Blick nach innen: Wie war das denn, als ich Angst hatte, wenn ich etwas verändern musste? Gab es Menschen, die dabei eine Rolle spielten? Trauten sie mir die Änderung zu? Hätte ich mir andere Dinge von ihnen gewünscht?

Was mir jedenfalls nie geholfen hat, waren Aufforderungen wie "einfach mal machen" oder "Bring Dich ein". Nicht selten habe ich im Kontext agiler Transitionen ähnliches erlebt, gepaart mit Aufrufen zu Selbstständigkeit und zu unternehmerischem Handeln aller Mitarbeiter. 

 

Zurück blieb häufig eine hohle Blase. An klassische Abteilungsstrukturen orientiert aufgesetzte Projekte mit teilweise bis zu einhundert "Team-Mitgliedern" behinderten ein selbstorganisiertes Vorgehen. Zentrale Projektmanagement-Büros mussten her und – damit man dem Ganzen noch den agilen Hut aufsetzen kann – ein Scrum Master, ein Backlog und so etwas wie Product Owner, also gerne Projektleiter "auf Produkt-Ebene", an deren Seite noch technische Teamleiter gestellt waren. 

Oder Transitionsteams wurden gebildet und Agile Coaches in die Organisation geschickt, um Maßnahmen zur Einführung von Frameworks und Organisationsmodellen zu orchestrieren, Teams zu trainieren und sie ins selbstorganisierte Arbeiten zu begleiten. Doch eine positive Wirkung stellte sich selten (nur) durch Coaching neuer Rollen und Methoden oder über Appelle und "agile Mantras" ein.

Bei auftretenden Schwierigkeiten wird dann gern aufs noch nicht ausgeprägte "agile Mindset" verwiesen; siehe dazu auch den treffenden Artikel "Mythos agiles Mindset" meines Kollegen Peter Pröll. Entsprechende Workshops werden an Frau und Mann gebracht – ja, es gibt sie tatsächlich zuhauf, die Angebote zur Entwicklung einer entsprechenden Haltung. Ach Du meine Güte, ich bin bei Dir, Peter: 

 

Das ist übergriffig! Möchte ich mir (von meinem Arbeitgeber) wirklich suggerieren lassen, ich müsse nur mein Denken ändern, dann klappt's auch mit Flexibilität, Effizienz & Co? Können wir nicht bitte schön alle und gemeinsam überprüfen, was in unserem System uns wirklich an echter Wertschöpfung hindert? Und das abschaffen?!

Gründe für Veränderungsprobleme werden auch in der Implementierung gesucht: "Die Idee war gut, nur bei der Umsetzung hakt es. Man macht die Mitarbeiter für Probleme verantwortlich, die mit der neuen Arbeitsorganisation einhergehen. Und das, nachdem man von ihnen abverlangt hat, bedingungslos an die neuen Formen der Arbeitsorganisation zu glauben oder zumindest so zu tun." 

 

Die Organisationssoziologin und Unternehmensberaterin Judith Muster bringt es in der aktuellen brandeins-Ausgabe* für mich auf den Punkt, in der sie im Interview über die aus ihrer Sicht teils übergriffigen Methoden und Leitbilder spricht: "Eigentlich müssten sich Personalabteilungen vor die Mitarbeiter stellen und sie vor Zumutungen etwa im Namen der Agilität schützen. Stattdessen treiben sie solche Konzepte voran. 

 

Menschen sind keine vollständig verfügbare Ressource, sie stellen der Organisation nur ihre Kompetenz und Arbeitszeit zur Verfügung. Manche Personalabteilungen meinen, sie täten den Mitarbeitern etwas Gutes, wenn sie an deren Mindset arbeiten. In Wirklichkeit sind es Zumutungen."

Insgesamt bringt mich das wiederholt zu dem Gedanken: "Gut gemeint" sollte ausgiebig überdacht werden, denn es führt häufig zu ungewollten Ergebnissen. So empfehle ich zum Beispiel, keine Externen in Teams einzuschleusen, um da die (Veränderungs-)Stimmung zu verbessern. 

Vielmehr lohnt sich, zu überprüfen, was Organisationen heute wirklich erfolgreich macht, und den Menschen in ihnen die Freiheit zum autonomen Handeln zu geben. Um benötigtes Coaching und erforderliche Bewusstseinsarbeit kümmern sie sich dann schon ganz von selbst.

*Folgendes brandeins-Interview mit Judith Muster aus 2019 sei weiter Interessierten empfohlen: hier spricht sie über "die Qualität leerer Begriffe, innovative Regelbrüche und die Führung von unten".

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